权力和金钱的局限性

的首席执行官导师图形与半导体工程,坐下来,讨论半导体工程团队让他们的美元如何工作即使预算是有限的。这个问题比以往任何时候都更重要,考虑到行业的利润率和成本压力和顶尖人才的日益激烈的竞争。以下是摘录的谈话。

SE:半导体公司如何确保他们的工程花了美元好吗?

莱茵:支出更早些时候在任何设计项目。问题是倾向于推迟支出,直到事情变得艰难,也就是推卸责任。设计预算的权力。早期的建筑如果没有,也许你有一些不确定性。但你总是知道你必须保持时间表,人们开始觉得我们必须继续项目的紧缩。这可能意味着最后一个人得到了一个不可能的目标。这是人的本性将事情,认为事情会好转的。但是,他们并不总是做得更好。我们都知道,有一个预算金额(工时和资源消费)。在许多情况下,挤压的人是一种动力。 But sometimes it’s the father of poor products and late products.

SE:薪水怎么样?半导体公司如何支付足够的所需的工程师而不是打击他们的预算?被最高工资付款人有多重要?

莱茵:我可能在少数,但我在这很长时间了。我多年的经验,人们希望能够获得公平的,但他们真正想要的是一些令人兴奋的和感觉的价值的一部分。在TI,之前我工作了21年的导师,我领导一个消费产品集团。我们让计算器和芯片说&法术,各种各样的东西。设计工程师可以完成这个项目,带计算器回家,给他们的家庭。他们可以看到他们的产品,知道这是销售和帮助孩子学习数学和所有的。真的很激励和令人兴奋的一部分。一个公司我在半导体项目。这是一个非常积极的微处理器的程序,但它已经失控。已经很晚了。 People started to put on the squeeze: ‘Just get the tape out,’ and ‘Just do what you have to do.’ You cannot force good people, good engineers, to do bad work. It makes them unhappy and causes problems. And no amount of money changes that.

SE:这是一个很好的例子。

莱茵:在消费者的团队,我们有这些旧金属cubicles-tiny破旧的桌子,五个人在一个隔间。屋顶泄露。我们疯狂的工作小时整个CES之前的两个月。但是我从未失去一个人。微处理器的团队新家具,大现场现金奖金、额外的休息时间,时间有限,所有你试图给人们的福利。但是他们失去人日复一日,因为他们正在一件他们不骄傲的事。工资水平是很重要的。你总是需要支付相当的人。但它不是唯一的。

SE:动态如何支付工程师和让他们今天生产结束?

莱茵:有公司在海湾地区分发绝对好人过高的薪酬。我们在导师(具体来说,一般和EDA)不能与竞争。但是我们竞争在某种程度上,因为我们是给人们有挑战性的任务,确保他们知道他们在做什么重要的是降临的时候确保他们知道我们知道和承认他们的贡献。如果你问人们做平庸的一个重要项目,没有工资你可以支付好的工程师。

SE:你面临深度将来自像Google这样的企业的竞争,Facebook和亚马逊的软件工程师,每个半导体公司都需要为他们的嵌入式系统,对吧?

莱茵:非常雄厚。但是他们想让这些人帮助一个巨大的分散的团队优化数据库搜索。人的诱惑。他们说,‘钱太好了,我要去做一段时间。但我从未见过任何人做出这一决定最终感觉良好。

SE:让我们来谈谈一个半导体公司,以及它如何设置项目预算,以及它是如何决定哪些工具和过程,人们花在。

莱茵:设置预算和支出的钱影响工程师和设计师是一个有趣的人。TI之后我搬到了另一边。在过去的23年里,我一直在提供工具和看半导体公司决定购买什么。人认为生产力是关键因素,但这并不总是真的。有两件事让采购管理级别能力和成本。当他们谈论生产力你总是听到管理说,“我们不需要新的工具,我们的工程师可以周六和周日工作。这是一个错误。实际上导致管理投资一个新的工具大的是能力。你一个项目,你意识到你不能完成,除非你采用新技术或新工具。被挤压的每一分钱都是很自然的。“我不想花更多的比我绝对必须,“这个概念。 I’m trading off my engineers working harder and working smarter versus giving them the tools. That’s a tradeoff that frequently is not made. Short of waiting for a project to turn into a disaster, are there ways you can spend intelligently? When it’s a new capability, the first thing that’s important is to target them to a group that is competent and can benefit from the new capability.

SE:有公司或执行的一个例子,真正理解这个吗?

莱茵:亨利·萨姆厄博通将个人赞助一个最佳实践的研究,积极,亲自参与。每年,他赞助的仔细审查的工程设计项目的效果最好。不够开放的问题,组织可以尝试新事物,但随后应用方案和要求。然后,根据结果,风扇,整个组织。

SE:为什么一些高管,而其他的不?他们需要直接参与产品工程师和他们是如何工作的?

莱茵:有时,更高层次的管理,特别是如果事情不顺利,他们轰炸。这一切成为噪音,你看到他们只是把工作推给别人。

SE:会议和旅行对半导体工程师有多重要?

莱茵:在导师,我们认为这很重要,我们总是鼓励我们的人建立一个国际。但是你必须优先考虑。你不能太民主了。你必须要有标准。的发布会上发表了一篇文章,说在globalfoundries(国际固态电路会议),更重要的是比不参加会议。旅行成本实际上是小和时间失去了拥有一个关键人物。

SE:陈词滥调,工程师是很难管理的。你如何确定工程团队领导人可以管理计划和预算,保持他们的人的动机?

莱茵:这是一个很难推广。它们有各种形状和大小。我是一个管理者与民众互动的倡导者。一般来说,我一直在这许多年,管理的数字往往会做出错误的决定。我总是相信有项目经理的重要性已经通过了经验的工程师们正试图做什么。他们已经做了自己。,总是比那些从他们的商业学校学习培训。

SE:帮助团队领导理解每个人都需要什么,并帮助领导人倡导的消费链,对吧?

莱茵:是的。几乎每一个工具,采用最终是因为你不能做任何其他方式。人分化从变化到一个新工具,或者决定消费,是那些预期的需要才成为一个问题。我会给你一个例子。即使我加入导师,从节奏物理验证的标准是吸血鬼。但很明显,这是为一些人打破。我们开始一个黄鼠狼项目计划,我们引入层次结构物理验证。成为一个家庭的产品称为口径。(节奏已经介绍了vlsi艺术大师。)的大部分采用口径发生,因为人们发现,他们不能完成他们的核查与现有的产品。 But, importantly, there were a few people who did it in anticipation of that need. It was much more differentiating for them because the adoption was done. We had been talking to one of our customers, but they hadn’t made a decision. There they were in their Dracula verification. It’s still running. One week goes by. It’s still running. After two weeks, they called us. That’s not the time to try a new tool. There is proven data that the more you spend early on, the bigger the benefit, versus the more you spend late in the process to fix problems after they have arisen, the more expensive and the less effective the spend is.