建立一个合资企业并不总是正确的方法。
在我作为想象力的方案,我已多次要求今天想象是否会将其中国业务转移到中国的合资公司。
我的这个问题的第一反应是“为什么?“这生成几个反应。对话是这样的:
”因为你必须!”
不,不是。没有人要求我们这么做,我们可以在中国办理业务(和其他市场)不受阻碍。
“中国客户预计这个!”
没有当前或未来的中国客户要求。他们做什么请求更快的路线图,更多的支持和更好的商业条款,即更物有所值、短周期、高质量——就像客户其他地方。事实上,一些中国客户知道,他们喜欢直接对话的手臂公司全球总部(是),最初的技术开发,并与客户高管有很强的关系,和与一个海外销售组织,正试图从经销商到原始技术的开发人员——一个飞跃。
“但创建一个中国企业可以穿透更深。”
不一定,相对于拥有一个强大的本土管理团队在中国,把责任移交给他们,支持他们。这是大量的成功的公司选择。通过一个单一的全球统一的公司,全球中国业务受益于人才和操作在全球获得的见解。中国只组织可以关注中国但很可能是否认来自中国以外市场的见解,让我们不要忘记,IP公司的客户,无论他们在哪里,在全球范围内运作。
“但你可以以后上市企业。”
嗯…你可以试着IPO。当一个公司准备首次公开募股,分析师和顾问都是,试图找出什么是公司的价值驱动因素。他们有一个强大的专利组合,包括基本专利,可以帮助保护他们的客户?他们会在足够长的时间(比如母公司剥离出去的合资企业)来支持客户的长期、汽车电子等应用程序?和他们已经满足收入以可持续的方式向投资者承诺,即没有抵押未来或求助于政府拨款和项目?
还有一种“企业精神分裂症”的问题,在两个实体,共享同一品牌,有截然不同的看法他们服务世界,和冲突的服务方式,即战略冲突。阐述这个品牌和防护,把生态系统(这是一个很大的竞争优势和间接价值驱动程序的一部分),把父母的公开冲突剥离出去的合资企业——父母有不到50%的股份,他的声音可能不那么远。
如果,为了满足他们的收入目标,他们最终与父母在中国以外的市场竞争?削弱了价值创造和品牌价值在这两个公司,损害的上市前景。
顾客不喜欢经历的痛苦自己合同契约的代替/分配给然后看到公开冲突。它不是毫无原因的对合资企业在中国说:“同样的床,不同的梦想。”
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